Светлана: Привет, Виталий!

Виталий: Приветствую, Светлана!

Светлана: Да, замечательно. Виталий, расскажи, пожалуйста, о твоём опыте.

Виталий: У меня достаточно большой опыт работы в IT — 16 лет официального стажа. Был и разработчиком, был и тимлидом, был и начальником отдела разработки, т.е. уже помогал тимлидам расти и выращивать ребят. Занимался много чем, и в том числе даже HR и DevRel занимался.

Светлана: Как ты считаешь, вот какие сейчас soft skills являются наиболее востребованными среди IT сферы, особенно для разработчиков?

Виталий: Сначала давай, наверное, определимся с терминами, что я подразумеваю под soft skills. Это всё, что не касается hard skills, т.е. всё, что не касается технических навыков. Можно посмотреть кучу статей, там описываются просто десятки, если не сотни, разных soft skills. Я бы выделил 11 основных:

Межличностное общение, т.е. навык человека общаться, умение слушать, задавать вопросы, аргументировать свою точку зрения. Так же отнёс бы сюда навык переписки деловой и не совсем деловой, рабочей.

Второй навык — это межкультурное общение. Связан с cultural feeds, т.е. с тем, насколько ты культурно подойдёшь к определенной компании. Умение понимать других здесь очень важно, т.е. всем известно, что, если написать американскому коллеге разработчику в письме: "Please, speak this box" и сделать список taskas, которые стоит починить, разработчик скажет и подумает, что ты, наверное, невежа, грубый и какой-то странный русский товарищ. Если русскому человеку такое письмо отправить, он спокойно починит баги и никаких негативных эмоций у себя на душе не будет держать. Соответственно, нужно уметь коммуницировать с разными культурами.

Третий навык — это контроль эмоций. Особенно он важен для тимлидов, для людей, которые общаются с внутренними заказчиками. Что делать, если product менеджер говорит тебе: «Мне нужно что-то сделать очень быстро», а технически это делается крайне долго, и product менеджер тебе кажется такой тупой, что просто вообще ничего не понимает. Как с ним работать, как с ним общаться, как не злиться на него и как не иметь какого-то снисхождения, проявляемого к тому, что он вроде бы ничего не понимает в технической части.

Языковые навыки безусловно важны. Т.е. если ты работаешь в международной компании, где у тебя есть общение на каком-то другом языке, будет крайне трудно тебе функционировать и выполнять определённую бизнес-функцию, бизнес-задачу, которая поставлена перед тобой, если ты не умеешь хорошо общаться на языке.

Следующий навык — презентации. Т.е. если ты смотришь, например, на позицию архитектор, тимлида, product, STO, то придётся уметь презентовать свои мысли, уметь их формулировать красиво, делать презентации, докладывать о них руководству, другим заказчикам, кому угодно.
Следующий навык — педагогика. Базовая педагогика — это менторство. Привели тебе в команду нового человека и говорят: «Вот тебе, Вася. Пожалуйста, сделай так, чтобы он быстро смог войти в курс дела». Что это значит? Тебе нужно прояснить, что он знает, тебе нужно помочь ему вырасти, тебе нужно объяснять ему, как работает твой технический стек, как работает всё в твоём коде, как общаться в компании, как взаимодействовать с заказчиками, да просто всё рассказывать и обучать — это педагогика. Продвинутая педагогика — это когда тебе удаётся, когда ты умеешь рассказывать какие-то сложные вещи, доносить до человека ценности компании, доносить до человека как вообще работать с разными отделами, т.е. это больше HR функции, но очень часто разработчикам тоже её вменяют в обязанности.

Следующий навык — это навыки управления. Соответственно, если ты смотришь на позицию тимлида, на позицию senior developer, очень часто тебе будут давать подчинённых, официально подчинённых или неофициально подчинённых людей, которым ты даёшь задачи и смотришь, как они их выполняют. Тут просто тьма всего внутри, ситуационный менеджмент, должна быть нормальная эмпатия, чтобы понимать, как человека мотивировать на правильное выполнение твоей задачи. Тот же HR может помочь тебе с этим. В общем, очень много внутри.

Дальше есть навык тайм-менеджмента. Очень важный просто для всех. Необходимо уметь грамотно распределять своё время между задачами, между зонами ответственности. Если тебе поставили два типа задач, например, делать таски и при это менторить кого-то, как распределить время между этими двумя задачами эффективно так, чтобы ты достигал тех целей, которые перед тобой поставлены в срок.

Дальше конфликт-менеджмент. Особенно важно для руководителей, для архитектов, как прояснить человеку, который идёт уже просто на эмоциях на тебя как танк и говорит: «Нет, я хочу запилить свою какую-то технологию». Как объяснить ему, что эмоции нужно отсюда убрать, как проконтролировать свои эмоции, чтобы не стать злым от этого взаимоотношения, взаимодействия, и как быть в этой ситуации эффективным сотрудником.

Дальше – организация менторства. Навык этот опять же для тимлидов. Т.е. нужно обучать менторов как менторить людей.

И последний навык, но на мой взгляд очень важный для всех руководителей — это неформальное лидерство. Он довольно-таки странно формулируется, странно его описать, не понятно, для кого их описывать, что это такое. Но я бы сказал «душа компании», т.е. в двух словах, может ли человек быть душой компании. Если тимлид является неформальным лидером, ему гораздо проще исполнять свои формальные обязанности с помощью вот этого навыка.
По сути, все эти навыки сводятся к эмпатии, эмоциональному интеллекту, можно погуглить, почитать, что это такое, если не знаешь и изучить.

Светлана: Замечательно. Скажи, а вот исходя из твоего опыта, по каким soft skills ты бы вообще не нанял человека или какие soft skills ты считаешь необходимыми для того, чтобы человек дальше развивался и строил карьеру?

Виталий: Понял. Я считаю, что набор soft skills, необходимых для найма, очень сильно зависит от компании. Конечно, объём его может быть разным, например, если ты сидишь в аутсосрсе, удалённом городе каком-то и клепаешь лендинг за лендингом, соответственно, тебе мало придётся взаимодействовать, вербально взаимодействовать по телефону или как-то ещё со своими коллегами. Скорее всего это будет просто переписка. Т.е. тут будет хватать только навыков переписки, soft skills просто мизерные. Если ты тимлид компании, в которой много построено на коммуникациях, то, пожалуй, все soft skills, которые я упомянул, будут необходимы. И, соответственно, рассматривать конкретные требования по soft skills в отрыве от конкретной компании, от конкретной роли, на которую ты идёшь и от конкретных процессов производства этой компании, т.е. процессов разработки, как-то странно. Например, можно привести пример архитектора, от него педагогические навыки гораздо чаще будут ожидаться, чем от разработчика. Понятно, что ему придётся объяснять разработчикам, почему определённое решение принято, придётся скорее всего продавать это решение, т.е. объяснять, чтобы они поняли, для чего конкретная технологии используются, почему не другая.

Светлана: Спасибо большое, Виталий, как ты считаешь, какие soft skills наиболее ценные для компаний-гигантов, например, Facebook?

Виталий: Про Facebook и Google известно, что у них огромный onboarding, там чуть ли не неделю они тратят на то, чтобы объяснить разработчику, как грамотно общаться и взаимодействовать в компании, рассказывают ему про diversity, т.е. про то, как не обидеть человека в этой межнациональной среде, как не зацепить никого. Естественно, они боятся судов, они боятся какого-то токсического влияния вновь прибывшего разработчика на команду. Соответственно, для них очень важно, чтобы ты мог внедриться в культуру компании, т.е. будет важно умение контролировать свои эмоции, межкультурное общение, понимание особенностей других национальностей, как они взаимодействуют с тобой. Соответственно, эти навыки они и будут требовать больше всего. Я бы, например, если говорить про «БАДУ», у нас было построено многое в разработке на коммуникациях. Соответственно, если ко мне приходит человек и говорит: «Я хочу лишь кодить и совершенно не хочу коммуницировать ни с кем, ты мне принеси на тарелочке декомпозированную до последнего бита задачу», я его скорее всего не приму. В Facebook скорее всего будет то же самое, потому что чем больше компания настроена в виде какой-то горизонтальной структуры, где коммуникации очень важны, тем более важны soft skills.

Светлана: Да, согласна. Вот как ты считаешь, разработчику можно прокачать soft skills и можно ли научиться эмпатии?

Виталий: Вопрос про эмпатию очень интересный, моя точка зрения такова, что эмпатии научиться, наверное, нельзя либо крайне сложно. На мой взгляд, эмпатия формируется в раннем возрасте, и, если человек, у него все получится. Он сможет её применить и в разработке, и в общении с подчинёнными, коллегами, руководством, внутренними заказчиками, кем угодно. Если у него этой эмпатии не было изначально до прихода на работу, крайне маловероятно, что он сможет развить её сильно.

Вопрос ещё конечно в том, сколько усилий он готов на это прилагать. Т.е. можно пойти посмотреть, что такое emotion intellect, почитать ресурсы, попытаться сходить на какие-то курсы даже, чтобы научиться понимать людей. Можно почитать какую-нибудь NLP, какую-нибудь ещё дурь почитать, чтобы понять, что такое человек, почему он ведет себя так или эдак, какие у него невербальные признаки сигнализируют о чём. Это всегда будет инструмент, который тебе придётся сознательно использовать каждый раз, когда ты взаимодействуешь с человеком один на один на встрече или общение с внутренним заказчиком, придётся прикладывать когнитивные усилия для того, чтобы распознать, что же человек имеет ввиду, почему он закрывается или открывается, закрыт он вообще или открыт к коммуникациям, можно ли продать ему определённую идею или нет. Если человек хочет или может такие усилия прикладывать, значит получится у него что-то развить, если для него это огромный стресс, скорее развивать это будет очень тяжело.

Светлана: Как ты считаешь, классный разработчик, который обладает очень прокаченными hard skills, но не совсем подходящий по soft skills, может стать управленцем?

Виталий: Я бы тут опять же рассуждал относительно того, управленцем куда он хочет пойти. Если, опять же возвращаясь к моему примеру про аутсорс или про какую-то удалёнку. Он хочет стать управленцем, вроде как архитектора, который сидит и обосновывает, почему определённые технические решения принимаются и фиксирует их где-то системе документации и потом люди другие это просто читают. Ему всего лишь нужно будет навык аргументации, технической аргументации своих решений, ну и какого-то минимального контроля за кодом. Если же он хочет идти на роль STO в какой-то маленький стартап, где ему придётся быть «говорящей головой», где ему придётся представлять свой продукт внутренним заказчикам, IT product менеджеру, внешним заказчикам, инвесторам, на конференции ходить, пиарить свой продукт, безусловно ему придётся свои soft skills очень сильно развивать, развивать навыки презентационные, speaker skills придётся развивать всё. Тут уже разработчику нужно задуматься, сколько усилий он готов потратить на то, чтобы развивать определённые skills для того, чтобы пойти на определённую роль. Может ему стоит рассмотреть позиции именно удалёнщиков, например. Может быть ему там будет комфортнее или всё-таки он сможет справиться с тем, что надо будет ходить на конференции, дрожать коленками, волноваться, но выступать.

Светлана: Да, вот вопрос про конференции сразу назрел. Поделись вообще, как разработчику интроверту стать рок-звездой на конференции? Возможно ли это?

Виталий: Это очень интересный вопрос. Возможно, вопрос в цене. Т.е. я был на очень хорошем speakers training, у нас есть отличные тренеры в России, например, Наталья Зверёк. Вопрос всегда в цене. Т.е. приходит человек, у которого низкая эмпатия, который интроверт, ему будет крайне трудно научиться хорошо выступать на конференциях. Понятно, что Наталья сможет сделать из него отличного спикера. Но сколько времени и сколько моральных сил он в это вложит, трудно предсказать. Например, у той же Натальи были кейсы, заикающийся человек, который вот просто в обычном общении заикается постоянно. Уж представляю, как бы он заикался, выйдя просто на конференции. Она его, тем не менее, вытягивала в то состояние, что человек выходил на сцену и нормально рассказывал про свой продукт или про свое детище. Это можно сделать, вопрос в том, насколько человек готов к этому вызову, насколько он готов к тому, что придётся перешагивать через себя каждый день и перешагивать через себя каждый раз на конференциях. Да, он может научиться инструментарию, жестикуляции, ходить по сцене, взаимодействовать со зрителями, спрашивать у них, engagement техники какие-то использовать, спрашивать: «Поднимите руки, кто знает про нашу компанию» и что-нибудь ещё, но каждый раз ему придётся делать это осознанно, будет всегда трудно и некомфортно. Хочет в это идти, пусть развивается. Он должен понимать, цена будет высока.

Светлана: Вот исходя из твоего опыта, насколько я поняла, вы посвящали основную массу времени оценке soft skills. Для вас это было очень важно или это особенности корпоративной культуры Badoo? Вот можешь об этом рассказать.

Виталий: Да, конечно. У нас политика компании, Work Values компании была такая, что мы старались максимально делегировать с управленцев до разработчиков. Что это подразумевает? Что мы могли иметь меньше разработчиков, меньше headcount, чем другие компании и небольшим количеством рук делать очень много. Что из-за этого происходило:

Первое, нам нужны были очень сильные разработчики по hard skills и нам нужно было, чтобы они обладали очень сильными soft skills, чтобы ничего не останавливало их от донесения задачи от старта до самого конца, до продакшна. Соответственно, человеку приходилось идти общаться абсолютно со всеми. И на собеседовании всегда я проверял эти soft skills килы. Т.е. я всегда задавал вопросы даже на засыпку: «А что делать, если у нас дизайн нужно сделать за месяц, как мы будем его делать?». И человек говорил мне: «Мы будем сидеть и перерабатывать, выстраивать нормальные взаимоотношения со всеми людьми». Эти soft skills культурной адаптации компании. Если у человека приоритет был другой, чтобы уйти в 6 часов вечера, он бы не адаптировался к моей компании, и я бы не нанял его, если бы он мне сказал: «Нет, я в 6 часов ухожу». То же самое у нас было во всей разработке, т.е. там каждый человек умел общаться со всеми, ходить к дизайнерам, ходить к серверникам. Т.е. интроверты, да были интроверты, но они научались или они сами через себя перешагивали, или я им помогал перешагивать через себя и начинать коммуницировать, иначе они бы просто не остались в компании. Я подозреваю, что это в большом количестве стартапов примерно так же, потому что в стартапах стараются на небольшое количество разработчиков навешивать огромную кучу функций.

Например, у меня в Badoo тимлиды исполняли функции HR полностью, т.е. они знали мотивацию каждого человека, они знали, что у него происходит в личной жизни чаще всего, для того, чтобы понимать, как с человеком продуктивно взаимодействовать. Они могли его мотивировать каким-то образом, они понимали, что демотивирует человека от нормальной продуктивности. Т.е. очень сильно зависит от компании, какие soft skills необходимы.

Светлана: А скажи, вот есть у тебя вообще такие примеры, где разработчики с очень прокаченными hard skills, но хотели прокачать именно soft skills, и через муки, через все стрессы у них это получалось? Вот есть такие яркие примеры, которыми ты можешь с нами поделиться?

Виталий: Ну первое, это конечно тимлиды, с которыми я работал, они достаточно сильно развились в soft skills, пришлось развиться и это очень хорошо, у обоих хорошо пошли дела. Я помог в этом, да и сами они очень сильно росли.

Также у нас были примеры ребят просто компании Badoo, которые сами ходили на те же speakers training, они сами хотели выступать. И да, они были интровертами, но они хотели учиться и переступать через себя и выступали довольно-таки неплохо, на мой взгляд, даже хорошо. На HighLoad выступали ребята. Т.е. те люди, которые хотят вложить кучу сил, вкладывают эту кучу сил и получают какой-то результат. Но на мой взгляд самое важное, что я хотел донести вообще в принципе в нашей беседе, это то, что человеку нужно понимать, какие у него soft skills есть, на каком уровне они находятся. Как это сделать, ну и что собственно будет необходимо, какое потратить время, какие усилия на их улучшения. Как я бы это делал: я бы составил себе матрицу своих soft skills, каждому разработчику посоветовал бы составить такую матрицу. Просто написать десяток soft skills, которые они про себя знают, и попробовать самому оценить по шкале от 1 до 10 уровень развития этого soft skills. Дальше нужно провалидировать эти оценки, попросить своего руководителя, своих коллег, собрать этот feedback от них, обратную связь по этим soft skills. И может быть даже походить по собеседованиям и посмотреть, как люди реагируют на тебя, подходишь ли ты им по soft skills или нет.

Соответственно, очень интересным результатом будет, что ты свалидируешь своё понимание себя и своих навыков теми оценками, которые ты получаешь извне. Это очень полезный навык, ты себя больше будешь понимать, рефлекс будет лучше работать. И дальше ты сможешь понять, сколько тебе усилий потребуется на развитие каждого из soft skills. Т.е. берем эту матрицу, смотрим, например, хочется пойти STO стать в Facebook, что нужно для этого: технические навыки, всё понятно, у них описано в миллиарде мест, что от них требуется по техническим навыкам. А по soft skills смотрим на их собеседования, смотрим на то, что им необходимо по soft skills, может быть общаемся с их HRми и рекрутерами, и смотрим, сколько усилий и времени потребуется на то, чтобы дотянуть свои soft skills необходимые до этого уровня. Может быть и не нужно тебе становиться STO в Facebook, может ты сможешь гораздо более комфортно работать STO в каком-то другом месте, а может вообще нужно оставаться на уровне разработчика, но становиться гуру. Может быть слишком дорого по моральным силам для тебя будет преодолевать эти сложности.

Светлана: Отлично. Виталий, а знаешь, из моей практики встречались очень часто с такой, скажем так, проблемой, когда разработчик, очень хороший разработчик, был повышен до позиции тимлида и вновь оказывался на рынке труда, потому что «не моё», т.е. некомфортно писать код. Как ты считаешь, почему так происходит и можно ли как-то с этим бороться, потому что тимлидов тоже как-то рынку не хочется терять. Какое твоё мнение на этот счёт?

Виталий: Я считаю, что человек всегда выходит. Что такое вообще «рост в тимлида»? Это переход на другую лестницу карьерную, т.е. это ты не остаёшься на той же карьерной лестнице разработчика, ты не стал более senior developer, ты стал управленцем. Соответственно, это выход из зоны комфорта очень сильный. Обычно люди постепенно выходят из зоны комфорта, наращивая себе какие-то скилы.

Например, был хорошим разработчиком, нарастил себе скил презентационный, пошел выступать на конференциях, стал хорошим разработчиком плюс немного евангелистом компании или DevRel специалистом. Тут же переход в новое русло, совершенно новую лестницу карьерную, ты не знаешь ещё ничего. На мой взгляд, это проблема onboarding, в эту новую роль, когда человек пришёл туда без опыта. Но его бросили как щенка в воду «Плыви дальше», на мой взгляд, это большая проблема. Во многих компаниях многие люди — вот так вот выплывают и становятся хорошими тимлидами, бывает и такое. Но очень часто бывает обратная ситуация, потому что человеку совершенно некомфортно, не хочет он давать плохую обратную связь, не нравится ему это, не любит он конфликты резолвить. Вот пришли к нему 2 человека и говорят: «Вот наши заявления, реши, кто из нас уходит, мы не можем друг с другом больше работать». Не хочет человек с такими ситуациями сталкиваться, его не научили. Т.е. проблема для компании в том, что человеку вроде бы дали новую должность, не дали пути назад, не сказали: «Максим, через время если ты не справился, ты абсолютно спокойно идёшь обратно в разработчика и никто на тебя не будет показывать пальцем, что ты не справился, что ты слабенький какой-то. Т.е. это общий неправильный подход к выращиванию тимлидов, когда в компании оказываются тимлиды, которые потом уходят в свои позиции.

Первое, что нужно сделать, дать ему путь назад. Т.е. дать ему какой-то trial period, вот, например, попробовать его сначала на проектах, т.е. давать ему подчиненных неформально, сказать ему: «Максим, ты отвечаешь за этот проект, тебе подчиняются Саша, Петя, Маша. Они просто у тебя берут задачи, которые ты декомпозируешь, ты следишь за их сроками, ты отвечаешь за результаты проекта». По сути, ты ему даёшь бесплатный, беспроблемный, простой путь назад. Если он не справился с этим проектом, ну и что, ну хорошо, ну чуть-чуть проект задержался, ничего страшного. Но ты уже понял, в чём проблемы у этого человека, что ему нужно помочь, что ему нужно подрастить. Ты можешь пообщаться с этими ребятами, которые были у него в неформальном подчинении и понять, в чём была проблема взаимодействия с Максимом, почему собственно проект не удалось выложить в срок. Соответственно это первый вариант.

Второй вариант, это ставить его замом себе. Т.е если тимлид и ты хочешь идти вперед и растить себе тимлида на замену, ставишь этого потенциального тимлида замом своим, уходишь в отпуск и говоришь: «Вот теперь Максим выполняет мои обязанности всего лишь на неделю или на 2 недели», собираешь чёткий feedback от людей, как он справлялся, четкий feedback от других, с которыми он взаимодействовал и смотришь, что было так и не так. Т.е. ты постепенно, очень аккуратненько растягиваешь его зону комфорта. Т.е. не сразу бросаешь его в воду «плыви или не плыви, или тони, а постепенно ему помогаешь стать более готовым к этой позиции.

Светлана: Если в компании вообще напрочь отсутствуют какие-то адаптационные планы, когда человек меняет или передвигается по горизонтали или вертикальной лестнице, то как мне, как разработчику, вообще понять, потяну ли я эту роль тимлида, либо как мне подготовиться. Т.е. что мне нужно почитать, куда пойти, может быть организовать какой-то фриланс-проект, другим раздать задачи, чтобы посмотреть, как у меня получается вообще управлять другими людьми.

Виталий: Понял. Прежде всего, я бы попытался составить более-менее взвешенную картину своих навыков. Т.е. опять же составил бы эту матрицу как hard skills, так и soft skills. Т.е. если у нас задача понять, потяну ли я переход на лестницу карьерного руководителя, то нужно понять, хватает ли у меня навыков сейчас. Опыт это одно, навыки это другое. Соответственно, если для этой позиции тимлида необходим очень сильный soft skills конфликт менеджмента, например, постоянно ругаются разработчики в команде, текущий тимлид как-то с этим справляется, а смогу ли я с справиться, если они ругаются. Вот что с ними делать, пришли они злые друг на друга. Как мне с ним быть?

Можно просто пробовать помогать тимлиду. Можно опять попросить замство, пока тимлид уходит в отпуск, можно брать на себя, предлагать тимлиду: «Давай я возьму на себя побольше зону ответственности, дай мне этого нового джуниора в менторство». Первое, что может попробовать человек, это менторство. Это самое простое и самое безопасное. Что сделать? Сказать: «Вот к нам приходит Маша, давай я её попробую поменторить. Я тебе обещаю, тимлид, что через месяц она у нас выйдет на хороший уровень производительности». Попробовать представить себе, что такое выход на этот уровень производительности, из чего он состоит, что ей нужно узнать, технический стек, узнать процессы, научиться ей работать с дизайнерами, сервниками, с кем-то ещё. Соответственно, попытаться на себя забирать хотя бы на время или хотя бы зону ответственности какие-то функции тимлида, просить у него делегировать себе что-то. Это можно делать гораздо медленнее и спокойнее, чем, когда тимлид растит тебя. Здесь можно просто спокойно говорить: «Давай я возьмусь за деврел, давай попробую, схожу на конференции пообщаюсь». Если ты видишь, что твой тимлид ходит часто на конференции и ему это нужно почему-то или твой STO ходит на конференции, рассказывает о продукции, скажешь ему: «Вот ты готовишься к этой конференции, давай я попробую рассказать». Хотя бы ему расскажи это, может быть он доволен будет рад и счастлив делегировать тебе эту позицию, эту зону ответственности. Это замечательно. Т.е. получается менторство, замство, большие проекты. Брать большие проекты зоны ответственности, брать процессы зоны ответственности.

Например, если у тебя есть в команде встречи на предмет технического долга, раз в неделю кто-то садится и, скорее всего это тимлид, разбирает, что у нас там с техническим долгом и что нам нужно починить в первую очередь. Попробуй взять это на себя, предложить: «Смотри, тимлид, у меня такое предложение: давай я попробую месяц повести этот технический долг и посмотришь на мои результаты». Замечательно же, ты берешь на себя уже неформально или даже формально большую зону ответственности по работе в команде. Ты общаешься с большим количеством разработчиков, ты уже немного сверху с этими разработчиками, т.е. тебе приходится рассказывать им что делать, давать им задачи. Если тимлид уведомил всех, что ты теперь отвечаешь за технический долг, ты берешь на себя большую зону ответственности по работе с людьми. Т.е. получается постепенно забирать зону ответственности, ну не то, чтобы забирать, воровать, просто просить тимлида дать тебе, делегировать определённые зоны ответственности, куда будут включаться как можно больше признаков, вот этих soft skills, где они будут нужны максимально. Т.е. если для компании важны коммуникативные навыки, проси что-то, то что требует много коммуникаций. Если компании важны сроки по проектам, проси большой проект и попытайся доставить его в срок. Как-то так.

Светлана: Виталий, большое спасибо. Мне кажется, у нас получилась такая живая и очень интересная беседа. Я уверена, нашим слушателям будет полезна. Может быть у тебя ещё остались какие-то мысли, что хотел бы пожелать нашим слушателям.

Виталий: Да, спасибо, очень хорошо пообщались. Самое главное, на мой взгляд, в росте любого человека, это чётко понимать, куда ты идёшь, что ты хочешь достигнуть и сколько тебе это будет стоить по времени и усилиям. Т.е. я бы всем советовал составлять про себя описание себя чёткое, что я умею, что могу, на каком уровне, валидировать это описание и смотреть на позиции компании, куда ты хочешь пойти, с точки зрения того, смогу ли я за год достичь этой цели, пойти на пару позиций выше, если есть такое желание. Если хочется комфортно сидеть на попе ровно и сидеть в офисе и никуда не двигаться, ну и замечательно. Сиди себе спокойно, нарабатывай технические навыки. Но если есть запрос у самого себя к росту, тогда необходимо чётко понимать, что ты умеешь и можешь, сколько будет стоить доразвить какие-то навыки.

Например, если ты тимлид, и тебе нужно финансовое планирование, но не знаешь ты финансовое планирование. Что ты можешь с этим сделать? Можешь взять курсы платные, можешь взять учебник и прочитать его. Соответственно, разные совершенно инвестиции финансовые, временные. Если тебе нужно выступать, ты должен пойти к speakers тренеру или сам пытаться выступать. Если ты хочешь вести большие проекты, может нет у вас больших проектов в компании, может быть, как вы правильно сказали, стоит отдельно где-то их вести. Т.е. надо понимать, какие шаги приведут тебя к своей цели и уже постепенно исполнять эти шаги.

Светлана: Виталий, большое спасибо, что пришел. Большое спасибо за такой интересный доклад.

Большое спасибо нашим слушателям. Я напоминаю, это был подкаст компании Get IT и Виталий Шароватов. Ну и теперь вы знаете, если вы хотите усилить команду опытным управленцем, к кому нужно обращаться. Всем удачного дня, до новых встреч.

Виталий: Спасибо, Светлана. Хорошего вам дня!